2月21日元宵节，“我最喜欢的春节晚会节目”评选揭晓。有细心的观众注意到，在几年前，这项评选活动是冠以“春兰杯”的，而现如今，春兰不再冠名“春晚”，已经开始淡出江湖。
    1月18日，*ST春兰（600854）发布公告称，经初步测算，预计公司2007年全年净利润发生重大亏损。鉴于公司2005年、2006年亏损，至公司2007年报披露日，公司将连续三年亏损，按股票上市规则，交易所将从2007年报披露日起对公司股票实施停牌，待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。
　　该公告解释说，之所以发生重大亏损，是因为应收账款没有按预期收回，导致财务坏账减值准备的计提大幅度增加；2007年对售后服务系统进行了重新整合，公司在大卖场的营业费用以及返利上升，导致2007年第四季度销售费用大幅上升；公司从2007年9月开始，对经营方式进行调整，由经销制改为代理制，洽谈周期较长，严重影响了公司四季度的销售。对此，业内人士普遍认为，春兰目前的亏损可能有多种原因，从连续两年的公报内容看，无疑与其近年来销售渠道体系和模式的变革有一定关系。然而，作为曾经的家电业龙头，春兰从辉煌走向衰败，其深层次原因，显然不仅仅是这些。
　　财大气粗也有办不成的事儿
　　“春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进！”打开春兰的网页，记者首先看到的，是这个十分醒目的口号。不但是多元化，而且是世界著名———也许恰恰是这样一个战略目标，把春兰深深地拖入泥潭，而不能自拔。
    记者曾经和一位民营企业老总，讨论过多元化与专业化的问题。这位老总说，如果我能做到GE那样，我也会搞多元化的，关键是要有雄厚的资金，有技术储备，有人才储备，而且在开始起步时，多元化需要和主业有一定的关联度。这位老总是做齿轮的，他说他多元化的第一个目标，是搞一家像样的铸造厂，对内可以降低齿轮的成本，对外可以赚取一定利润。看得出来，这位老总对待多元化的态度是小心翼翼的。
    春兰的多元化，则是大张旗鼓、轰轰烈烈的。在春兰多元化的产品名录中，有空调器、压缩机，有摩托车、发动机，有中重型卡车、电动自行车，有洗衣机、除湿机，还有电视机、高能电池等。其主营产品空调器，1995年荣获国家统计局颁发的“中国空调之王”称号，拥有全国35%以上的空调市场。日本三洋、三菱、松下、索尼都与春兰有业务往来，每次互访都是最高规格的待遇，并找上门来投资。对此，春兰的态度是：现成的产品不需要合资，当然有更好的项目可以考虑合作。这里所谓的“更好的项目”，是指摩托车。据说，当日本人还在与春兰商讨合作空调意向时，春兰已经把日本的摩托车研究了个够。很快就投资4亿元，开始摩托车生产。到1994年年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万台摩托车发动机的生产线，迈出了资本运作多元化经营的第一步，并一发而不可收。
    记得春兰刚上摩托车的时候，记者就曾经提出过质疑：隔行如隔山，春兰的资本运作多元化是否存在一定的市场风险？记者一位和春兰很熟的同事表示，春兰财大气粗，办什么事没有不成的，春兰上摩托车一定行。
    2005年7月18日，春兰股份发布公告，低价出售摩托车业务，当初投资摩托车业务的623万美元，仅换回来相当于7万美元的资产。这家在1994年就通过每股8元的价格发行3000万股募集到3亿元，此后2001年又以每股19元定向发行6000万股募集了11亿元的品牌家电企业，并没有借助资本市场的力量，实现建成世界著名多元化公司的战略目标。春兰对摩托车的巨额投资，到头来落了个赔本的结果。
　　高调自信也有过不去的坎儿
　　在中国，企业的资本运作曾经出现过一种奇特的现象，这种奇特的现象被称之为改制，或者被称之为MBO。而企业改制能否成功，往往和各地的市场化程度