从ISO9000的注重体系到卓越绩效的崇尚经营，再到六西格玛的追求改进，国际质量管理理念一直处于不断演变过程中。


    从2000年开始，中国引入六西格玛已有十年时间。这一先进质量管理理论能否完全“本土化”，后危机时代企业质量管理的战略选择是什么，成为“大质量”理念下我国质量管理创新的关键。


    记者近日从首届中国质量学术与创新论坛上了解到，与先进质量管理理念相适应，中国企业的现代化发展模式也在悄然发生改变，从单纯的产品制造商到提供全套产品解决方案的服务商，中国制造企业已经吹响了集体突围的号角。


    六西格玛的中国式革命


    历史总是惊人地巧合。1987年，国际标准化组织推行ISO9000质量管理体系，美国政府实施波多里奇国家质量奖，跨国公司摩托罗拉施行六西格玛，一场质量管理理论界的革命由此拉开了帷幕。


    二十多年来，伴随着先进质量管理理论的演变，中国的质量管理也取得了长足的进步。对于今天的中国企业而言，六西格玛逐渐从“热衷”过渡到“理性”阶段，其应用领域也从制造环节延伸到管理和服务过程。但是，国际先进质量管理方法的“本土化”并非一帆风顺。


    “有的企业初期实施六西格玛取得了一些效果，但是后期如何推进往往不知所措。”天津大学管理与经济学部教授何桢一针见血地指出了我国企业在推行六西格玛过程中遇到的困惑。


    根据天津大学对2007年以来我国企业推行六西格玛的成熟度评价结果，国内企业在领导力和项目管理两方面比较成熟，而管理的成果和基础管理相对薄弱，并且供应链管理还存在较大的改进空间。


    这项调查主要选取了我国实施六西格玛管理比较成功的18家企业，其中15家属于制造业，3家来自服务业，评价指标体系包括领导力、战略、顾客驱动与顾客满意、基础管理、项目管理、评价与激励和管理成果七大类。


    何桢表示，目前我国企业推广六西格玛还存在一些不容忽视的问题，这主要体现在如下几个方面：一些企业高层的认知度还有不足、在企业的普及程度不够、与其他管理模式融合不佳以及尚未形成独具企业特色的六西格玛文化等等。


    何桢建议，企业高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。当初，GE总裁韦尔奇在企业全面推行六西格玛时，对高层经理和年轻员工采取了不同的激励方式。他告诉前者，其奖金的40%取决于质量计划的执行程度；他告诫后者，除非他们被选做黑带员工，否则他们在GE不会有太大的前途。韦尔奇还要求，GE的每个员工都要对质量高度敏感，他称之为“质量精神病”。 


    上海三菱电梯有限公司就是通过六西格玛实现持续改进的成功案例。据三菱电梯质量部门负责人王俊介绍，三菱电梯质量管理经历了从1+2管理体系到3+N管理体系的演变进程。


    “与包括ISO9000、ISO14000和OHSAS18000标准的1+2管理体系不同，3+N管理体系以质量、环境和安全三大体系为一体，同时不断借鉴国内外先进的管理理念和工具，引入风险管控、IPM等新的管理体系。”


    与此同时，动态质量管理也是三菱电梯在质量管理领域一次成功的探索。


    王俊坦言，动态质量管理主要基于目标市场、用户需求、竞争策略和运行流程的动态变化，旨在研究用户需求、关注竞争对手动向、提供满足用户需求的优于竞争对手的产品和服务，最终通过差异化产品、服务和品牌扩大市场优势。


    质量问题“被现代化”


    2007年，美国华尔街的次贷危机迅速波及全球，世界经济至今仍然一蹶不振，欧洲也受其牵累爆发了主权债务危机；2008年，三鹿奶粉事件，中国乳品行业遭受重创，至今仍未恢复元气；2009年，上海莲花河畔景苑在建楼房倒覆事