徐工集团是我国工程机械行业的“老大”，但在上世纪90年代，体制僵化、业务庞杂、管理混乱等问题一度使徐工集团陷入困境。董事长王民深刻地认识到，徐工要想继续发展，必须理顺关系，轻装上阵。从2000年以来，通过主辅分离，他们对下属中小企业和经营实体进行了一系列产权制度改革，完成了56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿元、近9000人，注销了100多家小公司。工程机械和专用车辆这一核心业务得到明显强化和提升。

  一系列的体制创新和重组并购，使徐工集团形成了多种所有制共存的格局，既有重型机械这样的国有企业，也有徐工科技这样的上市公司，还有和世界工程机械行业知名的卡特彼勒、利勃海尔、美驰等国际化大公司建立的合资企业。目前，徐工汽车起重机、压路机、平地机等九大主机国内市场占有率第一；工程机械油缸、驱动桥、回转支承三大零部件产品市场占有率也位居首位。徐工的整体规模居中国工程机械行业之首，占整个工程机械行业的1/10以上。

  和徐工一样，浙江杭叉集团靠体制机制创新起死回生。

“1996年我调任当时的杭叉厂长，有人预言两三年后杭叉将从业内消失。那时杭叉2000多员工，全年产销不足2000台，已到了破产的边缘。如果不是及时进行了企业内部改制，就不会有现在的国内叉车行业第二的杭叉集团。”杭叉集团股份有限公司董事长、总经理戴东辉介绍说。

  “所谓内部改制就是将原来的杭州叉车厂这一国有企业，整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的杭州叉车工程机械股份有限公司。”戴东辉介绍，通过这种改制，建立了风险共担机制，持股职工真正成了企业的主人。调试分厂工人沈连华对记者说：“改制后我买了1万股，虽然不多，但觉得企业也有自己的一部分，工作既是为了企业，也是为了自己，工作比原来积极多了。”

  戴东辉说，让员工真正成为企业的主人，这仅仅是杭叉体制改革的第一步。2003年，杭叉又进行了第二次改制，在高中层经营技术骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，进一步调动起中高层经营技术骨干的积极性。总装一分厂厂长张忠泽介绍，第一次改制的时候，他购买了10万股股份，第二次改制时，又购买了10万股，随着股份的增加，感觉到自己和公司之间利益共同体的关系越来越紧密，把所有的精力都放在了工作上，他领导的分厂在人员没有增加的情况下，一个月的产量就超过了以前一年的产量。

  体制机制改革的不断创新，促进了企业发展，解放了生产力，大大提高了企业的生产效率。改制以来，杭叉销量增加16.8倍，销售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口创汇增加33.8倍，利润增加125.2倍，企业资产增加4.02倍。同时，改制保证了国有资产的保值增值，增加了国家的税收，国有资产在每年分红20％至40％的同时增长了4倍，利税总额增加了33倍。此外，改制还提高了员工的收入和待遇，员工平均收入增加近4倍。

  中国工程机械行业协会秘书长俞琚感慨地说：“体制机制创新不但救活了企业，还救活了整个行业。”当年叉车销量全国第一的北京叉车总厂就是由于体制机制的落后被挤出了市场。而改制后的安徽合力、杭叉等叉车企业共同发展，打破了国外品牌的围追堵截，杭叉和合力两个企业就占到了国内叉车市场的一半以上。中国自主品牌的叉车产品更是远销世界100多个国家和地区。

  在体制改革的同时，原来落后低效的管理方式也得以转变。一方面，大多数企业进行了集团化运作，明确集团公司和各分公司的责权利关系，减少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企业运行效率。柳工集团在业界率先引入众多跨国公司采用的六西格玛卓越绩效管理体系，提升了企业运行的效率，使产品的误差率降到最低。在体制机制改革方面，科研体制的突破更是行业迅速发展的直接推动力。

  中联重科创始人、董事长詹纯新创业之前是长沙建设机械研究院副院长，他认为，计划经济时代架构的国家“大科研”体制，使工程机械行业的研究主要由专门的研究机构进行，企业自己没有科研力量，大多数通过购买科研机构的技术进行转化。在这种产业、科研“两张皮”的状态下，一方面科研人员满足于一项技术的多次转让，使技术进步进展缓慢；另一方面企业也难以获得最先进的技术，科研院所和企业都陷入了技术停滞不前的困境。

  1992年，詹纯新做出了一个大胆的决定，打破产学研泾渭分明的传统格局，依托长沙建机院自主创业。8个人，靠50万元借款，开始了创业之旅。很快，詹纯新认准的“科技产业化”就带来了惊人的效果，第一年，公司净利润达200万元，第二年猛增到1000万元。后来，当产业规模发展到一定程度的时候，詹纯新又提出了“产业科技化”的路子，以现代高新技术改造传统产业，把信息化、智能化等高新技术成果引入工程机械行业。这种以企业为主体，产学研高度结合的技术研发体制在国内迅速推广，催生了上百家混凝土工程机械企业，不但夺回了95％以上的国内市场，还把15％的产品销往海外市场。

  对技术人员，通过基本工资＋项目激励的方法，对做出突出贡献的员工进行重奖。2008年2月29日，一份高达3500万元的巨额奖金送到了已经过世三年的原三一重工研究院院长李冰的遗孀手中，这一业绩辉煌不忘功臣的举动一时间在整个行业传为美谈。

  在我们采访的8家工程机械企业中，目前全部实现了集团化运作，除杭州叉车正在酝酿上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行业共有22家上市公司。在这一过程中，国有资本得到了保值增值，大量社会资本被吸纳进来，企业焕发出巨大的生机和活力。同时，8家企业都建立了自己的技术研发中心，都和科研院所建立了紧密的合作关系，以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系基本形成。

抓住机遇　乘势而上

本报评论员

经济日报2008－4－24

  工程机械行业是一个充满竞争的行业，目前整个行业有2000多家不同类型的企业，国内企业与国外企业同台竞技。大批拥有先进技术的国外工程机械企业纷纷进入我国市场，短时间内形成了市场的垄断，一些产品的市场份额超过了90％。这种市场的开放一度给国内工程机械企业带来了不小的压力。

  激烈的市场竞争激发了我国工程机械行业发奋图强的决心和勇气。业内人士越来越深刻地认识到，无论是体制机制，还是技术、管理、营销、品牌、服务等方面，国内企业还存在着一些差距，要想迎头赶上，必须在各个方面进行改革和创新。

  经过各方面的共同努力，国内工程机械企业积极改革体制机制，坚持自主创新，各方面都取得了重大进展。在技术创新方面，很多领域达到了国际先进水平，近几年每年都有80多个新产品、新技术问世；在体制机制方面，很多国有企业改制成为符合市场经济要求的现代化企业，涌现出了一批实力强劲的民营企业；在企业发展战略上，经历了国内市场磨炼的企业大踏步走出去，中国自主品牌的工程机械产品在全球市场上从无到有逐渐站稳了脚跟，远销100多个国家和地区，赢得了良好的国际声誉。