中国制造业企业的转型，主要分为两种方式。一类是工业中间品(原料和半成品)制造商，如汽车配件、化学中间品等。他们通过采用新技术、新材料、新工艺，实现装备升级、产品升级、客户升级，价格升级，由初级产品供应者成为国际化的高端制造业者。盈利能力的上升，不仅能抵消外部环境带来的压力，还为今后发展构建了差异化的能力。我们称之为“升级型转型”。另一类是最终产品制造商，如鞋服、食品、电子等民品制造商。他们的转型更多是通过创建自有品牌，跻身市场，通过满足顾客需求和建立品牌价值来获取更高回报。我们称之为“结构性转型”。今天我们要探讨的案例属于后者。

　　浙江宁波**文具集团，是由国际贸易出身的外向型制笔企业。在1998年之前基本是OEM(贴牌生产)型企业，完全依靠国际订单生存。在之后的3年内，企业依据国际市场的客户需求(主要是到岸国代理商的需求)，开始了产品设计研发，走向ODM(委托设计生产)的经营方式。由于人民币升值、美元贬值，在汇率结算等方面逐渐产生的成本压力，尤为刺痛他们神经的是，在这十多年里，他们的产品卖给代理商只有八十美分到二美元之间，而品牌商的销售价格则由十几美元至二、三十美元不等。成本的压力和盈利的动力，使得企业不得不考虑创建自有品牌，走向OBM(自有品牌生产)模式。2003年他们推出了自有品牌和2000多种新产品，并积极参加德国慕尼黑等国际性的文具展会，通过开发数十家新的国际渠道商，合作代理企业自有品牌。到2006年，这家企业的出口额由1000万美元左右增长到6000万美元，成为国内中性笔出口的龙头，成为国际制笔市场的知名品牌。

　　2006年，企业看到国内市场的深刻变化，感受到了国内市场的巨大吸引力，于是积极实施国际、国内两条腿走路的战略方针。企业在对国内文具市场充分调研的基础上，成立了国内销售公司，将自己在国际市场打拼多年的产品、技术和管理知识，运用到国内市场，开始了企业直营市场的经营模式。但由于对国内市场的产品、价格、渠道、销售管理等方面不熟以及销售人才的缺乏，这一年他们在国内市场败走麦城。在一年的销售周期里造成了“库存大于销量”的困局。但是，企业领导人和决策层坚定不移地实施新的经营战略，通过与专业管理咨询公司的多次合作(先后与国际、国内7家管理咨询公司合作)，在最短时间里解决了上述问题。企业根据国内客户的需求开发了新产品，实施竞争性定价，推行一系列新的经销商政策，招募了业界的营销精英，到2007年，公司品牌在国内制笔行业日益“叫响”，产品也成为渠道商的抢手货。

　　中国制造企业的转型不是简单的为了转型而转型，也不仅仅是迫于压力而被动转型，她们要从“产品专家型”企业，发展成为了解客户，主动参与竞争的“市场专家型企业”。2007年，公司再一次做出了重大战略调整，成立了国际销售公司，利用自身的进出口自营权，整合国内尤其是浙江、江苏一带的文具、制笔行业的产能资源和一万多种文具及办公用品，利用国际市场的渠道资源，建立了面向全球文具市场的组合销售平台。企业由一个文具制造商，转身成为国际化的文具及办公用品的整合供应商。

　　在一系列战略转型基础上，2007年该企业抓住北京奥运会契机，积极参与奥运会的合作，成为中国奥运会的文具赞助商。他们积极利用奥运会的宣传平台，通过整合营销转播，在国内、国际大力推广公司品牌和产品。大大提升了公司在业界的品牌地位。

　　与此同时，公司紧紧抓住奥运会机遇，再一次华丽转身，整合自身资源优势，在全国范围内推行**品牌特许连锁加盟的经营模式。良好的品牌美誉度和先进的经营模式，很快引来众多“天使基金”的青睐。2008年他们获得了3000万美元的风投，专门用于品牌特许连锁经营。开创了中国制笔企业的品牌特许经营的先河。

　　浙江宁波的**集团用了十年时间，从一个默默无闻的出口制笔企业，通过多次主动的战略转型，发展成为享誉国际市场的文具集团公司。从他的身上，我们看到了中国制造企业和企业家身上敏锐的市场意识和高远的战略意识。有以下几点是值得其他制造企业借鉴的。